自从智能制造概念提出以来，制造执行系统MES在国内掀起了新一波的热潮。众多企业在技术发展、政策导向和自身需要的推动下，纷纷上马 MES 项目。由此也带动了 MES 软件开发企业的快速发展。一夜之间 MES 软件开发企业遍地开花，MES 产品层出不穷，智能化、敏捷化、信息化、数字化……各种名词、概念、方案的密集炒作轰炸，让真正想上 MES系统的企业着实应接不暇，颇有“乱花渐欲迷人眼”之感。

然而，MES 并不是一筹而就的，需要供应商有长期的行业沉淀和积累，和用户企业自身的充分准备。笔者自 2003 年初开始从事 MES 咨询、MES 实施服务，前后担任过开发、项目实施、咨询顾问、项目管理、项目总监、销售等不同角色，实施过 Wonderware、 Miracom、MPDV 等国内外先进 MES 产品系统，也研发了自主知识产权的 intraFACTORY MES 产品，接触的行业有电子组装、汽车零配件、机加工、半导体封测、医疗器械、 光伏等不同的行业。

可以说，跟国内外 MES 代表性原厂商和主要行业的代表性客户都打过交道。经历过一干或成功、或失败的 MES 项目后，笔者深感当前客户企业在 MES 选型、实施过程中，存在各种各样的困惑，因此才有了这一个系列文章，以期帮助读者理解 MES 系统，选出真正适合自己的 MES 系统，并控制 MES 实施风险，顺利上线运行。

MES 实施之难，首在选型。如今 MES 产品众多，良莠不一，每个产品都有其长处，也有其不足。如何去芜存菁，取其善者为我所用，是用户企业最关心的问题。系列文章第一篇将就这一问题，从笔者的 MES 咨询顾问、销售经验出发，讲解选型过程中需要考虑的各方面问题，帮助读者走好 MES 实施第一步。

MES 实施之难，其次在实施。MES 的实施涉及到生产、工艺、计划、质量、设备、仓库等多个部门，之间关系千头万绪，各部门需求众口难调。系列文章第二篇将从笔者的项目管理、项目实施经验出发，讲解实施过程中的难点和关键点，确保 MES 项目顺利实施。

MES 实施之难，还在风险控制。MES 项目实施范围广，周期长，阻力大；如何识别有可能会影响项目进展的风险，加以应对，是 MES 实施成败的关键因素。系列文章第三篇将从笔者的项目监管经验出发，讲解 MES 实施风险控制和应对之道。

MES 实施之难，最后在产品功能。所有一切的选型、二次开发、实施，最终都围绕着产品功能展开。上线后，用户接触的也是产品的各个功能模块。系列文章第四篇将从笔者在多个行业的实施经历出发，讲解 MES 产品功能实现的关键点。

本文为系列文章第一篇，主要讲解 MES 选型过程中需要考虑的各方面问题，以及笔者的个人经验。

经过多年的研究和应用，目前对 MES 系统的标准模型、应用架构、功能模块、服务接口都有了清楚的认识，也有 ISA-95 等国际标准来规范 MES 产品的开发。可以说，MES 系统的关键技术和功能模块是基本成熟的。但是，为什么有的企业上 MES 成功，有的企业却失败了呢？ 据不完全统计，67%的中小型生产企业 MES 项目失败原因是选型不当。选型不当，无形中就为自己开启了一条 Hard 模式的道路，MES 实施磕磕绊绊，最终失败也不足为奇了。

2.1. 建立良好的 MES 选型小组

① 高层参与并给予足够重视

在决定上 MES 系统、开始 MES 选型工作之前，首先要打通管理管道，最好是由高层直抵底层。MES 选型小组应该由企业制造总监担任选型小组组长，生产副总 / IT 经理担任副组长。为什么这么说呢，笔者曾接到 C 公司的 MES 项目需求，邀请笔者参与其 MES 项目招标。笔者去拜访后发现，C 公司的 MES 选型工作由信息中心下面的 CIM部门主持，CIM 部门向信息中心副总汇报，副总再向制造总监汇报，一层一层下来，沟通极其不顺畅，关键需求无法拍板，工作存在反复。上面领导想法一发生变化，下面MES 需求、实施范围跟着变，选型工作拖了大半年，最终随着信息中心副总工作调整，无疾而终。所以，MES 选型一定要得到制造总监的支持。上层重视了，下层的推动才能更快速、更有力。

② 业务各部分（计划、仓库、生产、工艺、质量、设备等）相关负责人全程跟踪

MES 选型小组成员除了上述领导层外，还应包括主要用户，如生产、 计划、 工艺、质量、设备等部门负责人。为什么需要不同部门的成员都参与呢，因为 MES 实施后，最终是由用户来使用的，所以用户的意见是 MES 选型的重要依据。而用户的意见，就由他们部门在 MES选型小组中的成员来反映。这个成员最好由部门中的中层领导或技术骨干来担任，一方面自身了解生产实情，能与部门主管和底层员工沟通，掌握一线需求；另一方面也保证了参与的时间，保证推进速度。整个选型过程需要业务部门大量投入和支持， 光靠一两个部门来推是不行的。

③ 寻求行业资深顾问支持

MES 选型小组中最好具有行业资深顾问。如果没有，可以考虑借用或短期聘任。顾问应具有丰富的工作经验，理解本行业特点，熟悉 MES 实施过程和关键点。顾问可在以下几个方面提供重要帮助： ①向选型小组普及 MES 知识，建立正确的 MES 认知； ②梳理、固化业务流程，理顺各业务相关部门关系； ③制定 MES 规划； ④整理、凝练 MES 需求； ⑤评估供应商和产品，对项目经理、项目组主要成员给出评价； ⑥评估项目整体执行情况，防范风险。顾问的作用十分关键，好的顾问，对 MES 选型和实施有着助推器和倍增器的效果。

2.2. 练内功，明需求

具体来说，就是企业要把上 MES 的基础条件打扎实，同时弄清楚自己想要什么。

① 内功一： 理业务， 构建精益化的制造流程

MES 是行业、制造流程的沉淀，如果制造企业没有一个标准的、精益的制造流程，那么是无法实施 MES 的。对甲方来讲，不是每家制造企业都具备上 MES 的能力的。如果企业没有标准的制造精益的流程，那是无法上 MES 的。MES 选型最忌讳在制造流程无梳理、无优化、无精益的情况下，盲目出击。

笔者见过业务梳理优化的好的客户企业，车间管控规范，工序划分清晰，生产严格按照工艺文件执行，所有流程都有流通卡记录。这种企业沟通起来就非常顺利，即使对方不太懂 MES，也能讲到点子上。也见过梳理的不好的，领料发料不清，扣料任意填写，返工流程随意跳站，生产数据随便记录。这种流程不固化、基础数据不齐的企业，实施 MES 就容易失败。

② 内功二： 提认知，理解 MES 作用

笔者去过很多企业，聊起来，对 MES 的理解就是数据采集和看板报表。笔者想说，这样的企业，离上 MES 系统，还很远。对 MES 是什么，做什么，能达到什么目的都不清楚，怎么能做好 MES 项目呢？ 曾经遇到过这种情况，一个项目中的甲方对 MES 认知不清，认为MES 就要大而全，把出入库、库存盘点等仓库管理系统的需求统统都放了进来， 让笔者不得不在调研之前，先花费一番力气给甲方讲解 MES，才让这个项目得以继续进行。所以企业内部一定要对 MES 有一个清楚而明确的认知。搞清楚 MES 能做什么后，再启动 MES 项目。

③ 内功三：明需求，知道自己想要什么

需求的整理，视自身的情况来定。一般有两种方式：一种是业务部门为主，IT 部门为辅。此时，业务部门各自整理自身需求，然后在 MES 选型小组工作会议上讨论确定；另一种是IT 部门为主，业务部门为辅。此时由 IT 部门发出统一的 MES 需求调研问卷，各用户部门填写后返回 IT 部门，由 IT 部门汇总整理，再提交 MES 选型小组工作会议讨论确定。笔者建议需求由业务部门来整理，而且需求最好是由业务部门按照自己的需要自发提出，并且得到制造总监的支持，这样得到的需求才会更真实，更明确。

有些企业抱着学习的心态来上 MES，跟供应商的洽谈变成了 MES 课堂。有些企业只是想到要上 MES，然后就风风火火的把供应商叫过来，沟通时又说不出痛点，提供不了业务数据，让供应商无从下手，敷衍了事。有些企业需求调研不彻底，反反复复经常变化，让供应商无法应对。有些企业想法不坚定，今天看到这个供应商产品好，加一些功能，明天看到那个供应商功能齐全，又加一些，选型工作旷日持久，就是定不下来。这些都是内功修炼不到家的表现。只有在修炼好“内功一”的前提下，才能整理出更合适的需求，企业才更明白自己想要什么。

2.3. 制定合理的 MES 实施规划

一言以蔽之，就是搞清楚自己能要什么。

大部分企业的不同车间管理水平不一，员工素质不同，面临的客观问题也不同，想要一步到位上 MES 是不可能的。所以需要 MES 选型小组有着清楚的认识， 统一思想，明确 MES实施目的和目标，制定合理的 MES 实施规划。制定有困难的，可以由顾问，或先期咨询项目帮助制定。一般 MES 阶段规划都是总体规划，分步实施。根据企业自己的 IT 团队规模、技术实力、软硬件设施、车间基础环境、项目经费等，来决定是按功能模块上，还是按区域上。

“内功”修炼好，再结合自己的实施规划才能清楚的知道