本文是MES实施系列文章第二篇，第一篇《MES实施之难，首在选型》可点击回顾。笔者讲解了MES选型过程中需要考虑的各方面问题。归纳下来有以下几点：
① 建立良好的MES选型小组
首先高层必须参与并给予足够重视，最好由制造总监亲自挂帅，业务各部分（计划、仓库、生产、工艺、质量、设备等）相关负责人全程跟踪，同时得到行业资深顾问支持。构建“领导”-“执行”-“顾问”三级助推机制，确保MES选型顺利成功。
② 练内功，明需求
理顺自身制造过程关系，加深对MES的认识，为MES选型和实施打好基础。可分为三项工作展开：①构建精益化的制造流程；②理解MES作用；③知道自己想要什么。总结下来即为三字诀——“理业务，提认知，明需求”。
③ 制定合理的MES实施规划
不贪多，不贪功、不贪快。脚踏实地，一步一个脚印地往前推进MES。
④ 了解MES供应商和产品
通过对行业、产品、团队和POC的“四看”，从内到外彻底了解供应商和产品。知己知彼，方能运筹帷幄，成竹在胸。
选型之后，下一步工作难点在实施。
MES的实施涉及到生产、工艺、计划、质量、设备、仓库等多个部门，之间关系千头万绪，业务流程相互耦合，各部门需求众口难调。笔者自2003年从事MES行业伊始，首先接触的便是实施，深知其中之复杂，因此才有撰写本文的冲动。
本文作为系列文章第二篇，主要从笔者的项目管理、项目实施经验出发，分MES的实施动机、MES的实施及团队、MES标准TO-BE流程构建、基础数据标准化方案编写几个方面，依次讲解实施过程中的难点和关键点，为MES项目顺利实施保驾护航。
明目标，树立正确的MES实施动机
在讨论MES项目实施前，我们可以先看看客户企业为什么要上MES，了解客户企业上MES的动机和目的。从笔者的项目经历出发，客户企业上MES的动机主要有以下几种：
1） 制造企业属于OEM性质，为了迎合客户的要求，提出上MES需求；
2） 企业为了响应国家智能制造政策，提出上MES需求；
3） 集团内部或企业与企业间的攀比，提出上MES需求；
4） 集团强制要求子公司上MES，提出上MES需求；
5） 目前制造企业部门之间的衔接、管理、制造业务流程已经明显不适合企业发展，提出上MES需求。
其中，前面四种动机容易失败，原因是他们违反了MES的实施原则。MES是车间自动化、车间业务管理、部门间协同发展到一定阶段后的自然需求。此时，原有的车间管理手段、部门间协同方式已不能满足企业发展的要求，需要进一步深化管控车间的数据、信息、流程和协同。这是推动企业去上MES的主要原因，决定着企业上MES的趋向。而前四种动机要么作用时间有限，要么推动力有限，一旦遇到阻力（如用户不支持，流程理不出来，OEM客户要求变化等），就很难推动企业继续上MES，也就容易失败了。
搭团队，明确双方职责，定好KPI
MES 实施是双方的事情，甲乙双方都需要搭建团队，明确项目经理职责及KPI 考核方式。甲方的团队角色主要包括制造总监、项目经理、各个使用部门的LEADER；乙方的项目团队包括项目经理、顾问、开发LEADER、实施工程师。
项目团队中的项目经理非常关键需要全身心的投入，尤其是甲方的项目经理，一定要保证前期基本全程参与。由于大多数甲方的项目经理都身兼数职，任务多，工作强度大，辛苦不言而喻。因此，需要制定合适的KPI 考核方式和奖赏机制，一方面激发项目经理和项目团队的工作热情，另一方面考核项目进展，及时发现问题。笔者曾在一家中字头的国企担任MES 实施顾问，项目实施时，由于制定了细致有效的KPI 考核方案，项目经理白天全身心投入MES 项目，晚上加班完成自己的本职工作。最后这位项目经理因表现优异，在预定的时间内保质保量完成项目，荣升为制造部主任。
排业务，构建制造企业的标准TO-BE 流程 实现精益、协同制造
3.1. 为什么要构建TO-BE 流程
构建TO-BE 流程的目的是帮助企业实现精益制造、协同制造。一般MES 项目在选型结束、同供应商签订合同时，甲乙双方同时会签订SOW（工作说明书，Statement of Work）。但是，SOW 中的功能范围界定只是简单的描述MES 功能点，没有描述基础数据，也没有列出业务流程，仅仅靠这个SOW 是无法下手进行MES 实施落地的。即使实施了，由于MES涉及到计划、仓库、工艺、生产、质量、设备等不同部门间的协同，如果没有标准的TO-BE流程去规划，产生的效果也可想而知。举两个例子：
1）物料配送
物料配送涉及仓库和生产之间的协同，如何进行物料配送、每次送多少、按照什么标准来送，都涉及部门与部门之间的操作便利性，和部门间的利益考量。生产部门不希望一次性配送，我需要多少送多少，不然物料堆满线边容易损失；仓库部门希望方便，一次性送到，尽量减少配送工作量。这就需要事前讨论、规划好配送流程。
2）ECN 工程变更（Engineering Change Notice）
ECN 涉及到计划、仓库、生产的协同。例如，当M-BOM 发生变更时，目前在制的工单是继续做，还是关掉？如何关？关掉后物料怎么退回仓库，制成品怎么处理？这些也需要讨论规划好。ECN 变更时的流程走向实际上也是MES 要去解决的问题，如果这个流程都没有，何谈MES 实施落地。
那么这些协同由谁来定呢？就是由标准TO-BE 流程来定。标准TO-BE 流程由一系列子流程组成。以电子行业为例，包含5个子流程：
TO-BE 流程清晰的描绘了未来打算怎么做。通过构建TO-BE 流程，明确并制定计划、仓库、生产、质量、工艺、设备等不同部门的业务流程，同时定义各部门之间协同制造的方法和标准，进而形成MES 需求计划书，得到基础数据标准化方案。有了这些，MES 才能真正开始实施。否则就像例子中所讲，容易实施不下去。
3.2.